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如何在門店和采購之間做好平衡

http://www.wzsgcvm.cn   2013-06-21  來源:互聯網

 節日將至,供應商A與賣場總部簽下了 “地堆”。供應商B則與賣場分店簽下了促銷位。由于B是與門店直接簽署的促銷協議,所以賣場將B的促銷位安排在A公司的地堆旁。活動期間,B總是設法通過增加促銷道具來壓縮A的“地堆”,門店對此也持縱容的態度,甚至暗示A要給“好處費”,就幫其做好安排。供應商A的業務員屢次就此事向采購提出質疑,卻也只能在當時得到緩解,第二天又恢復原樣。這就讓企業犯了難,到底該跟誰簽協議比較靠譜呢,怎么兩頭都在伸手呢,怎么做才能花合理的費用,又做好事情?

  采購部和門店紛紛伸手找供應商要費用,且內部費用標準也不統一——往往門店的話在采購部不算數;而采購部做出的決定,門店又總找借口不執行或者削弱執行。總之,雙方都不買對方的賬——兩套標準、兩套做法,搞得供應商進退兩難。門店和采購都對相關費用具有發言權,供應商該何去何從?

  原因何在

  通常說來,就供應商被賣場多頭這件事本身來說,會有二種情況:其一,是賣場故意所為;其二,是不得已而為之。下面,我們就這幾種情況做具體分析:

  l 、賣場故意所為

  這也分為不同情況:一是賣場允許或默許總部和門店雙伸手,這樣可以多扒供應商“一層皮”,讓賣場獲取更大的利益。從某種意義上講,這也是賣場利用機構設置來加大對供應商盤剝的一種手段,東邊不亮西方亮,多條線開口,總能多要一些;

  二是出于管理的目的,通過采購部、門店二條線的交叉管理來讓二者相互監督和牽制,以防其中一方權利過大,產生問題,從某個層面來說,內部監督比外部監督來得更有效,畢竟在經營指標和利益面前,采購和門店誰都不肯讓步的。

  對零售商而言,無論人員腐敗如何,賣場是最大的贏家,自然也是深諳“水至清則無魚”的道理。

  2、 賣場情非得已

  也就是說,雙重收費并非賣場故意而為,而是其中單方面出現階段性目標壓力過大才這么做的。采購和門店的經營指標是分別考核各有側重的,但是,這些考核指標都是要借助供應商才能完成的,不找供應商找誰呢?于是,采購門店各自為了完成自己的目標而向供應商“伸手”。在采購那里交了海報費,門店要你做店促;在合同里交了年節費,回頭門店要你補損耗……,并且會利用手中的權利來給你施壓,因為他不把壓力轉給你,他轉給誰呢?

  3、門店和采購的個人恩怨

  采購和門店人員存在個人恩怨,互相不爽,互相不買賬,甚至是故意要給對方好看,供應商就成為了替罪羊,出氣筒,這就是“城門失火,殃及池魚”,由供應商來當夾心餅干了。

  分步驟 逐次擊破

  賣場門店和采購各執一詞,供應商該從哪里撕開口子?

  了解賣場內部管理:要仔細觀察考證,看這家賣場管理是否比較正規,是否采購/門店權利清晰劃分,還是根本就是混亂的,規范的賣場你需要更多了解其內部的要求, 比如:采購和門店各自的權利劃分是怎么樣的;各自的考核指標是什么;訂單、送貨、結款等具體的業務對接流程中涉及到那些人和要求;賣場對廠家有沒有書面化的管理制度等等,匹配它的制度去做事,如果是不規范的賣場,那就要采用其他更靈活的做法了。總之,能用規范的做事方法解決,那大家就用專業技術來對接,到底是系統對系統,還是人對人,那種效果好,就用那一種,方法沒有對錯,只有適合不適合。

  做好“預算”分配:最好的應對辦法莫過于“未雨綢繆”。也就是說,將給賣場的“預算”分開——分別給采購總部和門店各留出相應的“資源”。畢竟,他們有分屬自己不同的指標,作為供應商,你不能顧此失彼,而應懂得利益平衡,不要把雞蛋放在一個籃子里。一般情況下,廠家會把大部分的費用投入到采購那邊,比如:進場費、條碼費、年節費、返傭、促銷費等等,但是門店其實也要承擔考核指標的,比如:損耗、燈箱、圍繞銷售產生的臨時促銷、特別陳列等,這些要是完不成,門店人員要被處分的,而門店的這些問題不借助廠家解決不了,如果廠家把錢都預留給采購了,門店伸手了,你要幫助嗎?不答應的話是不是直接就得罪了人呢?

  注意人際關系的平衡。不要過于顯露你和某人的關系很好,因為你永遠不確定賣場里面誰和誰關系怎么樣,最安全的做法,就是對誰都客客氣氣,跟誰關系都處好,做事要有立場,做人就不要隨便有立場,記住,你只是在做生意,不要陷入別人的恩怨,看戲就好。

  確立自己的定位: 賣場需要自己的樣板供應商,需要沖業績的供應商,這些是他完成指標的基本保障,基本不會對這些供應商亂開口,所以,你要力求讓自己成為這樣定位的供應商,你太重要了,你不是好欺負的,他就不會找你,就會更多的去找可以欺負的人了。賣場里每個月都會抓出供應商的銷售排名,如果銷售一直穩居前列的,也就是說為部門的銷售貢獻了大部分的廠家,基本上費用額都是不高的,因為它的主要任務是幫賣場做銷售,而不是承擔一大堆莫名其妙的費用,但是有些沒有能力做銷售的廠家,就只有被賣場當收費的靶子,如果不出錢,就得被砍掉。面對業績和費用的指標平衡,采購就是根據廠家的銷售實力來做權衡的,你有業績了,才能對無理的費用說“不”!

  簽署好活動協議:供應商與賣場簽署的任何一項協議,都要注意對自身利益的保護。也就是說,協議中一定要涉及一些保護自己利益的條款。比如:價格約定,就能讓自己的價格體系得到約束,破盤的可能性要低很多;比如:結款約定,特殊的商品資源要談到特殊的短帳期,賣場到期就要跟你結款,以免貨款被拖款到猴年馬月~~~~~~~當然,不扯皮最好,即便將來要扯皮,也要留有依據。總之,凡事要做最好的準備最壞的打算。

  供應商的機遇

  賣場多處開口子,對供應商而言,也不全是壞消息,聰明的供應商自然會把困境當成自身成長的跳板。

  首先,表面上看多頭維護,成本會增加,其實,控制的好,控制的根本就是看是走采購這條線還是門店這條線,賣場不同,情況也不一樣,怎么有利怎么辦!還會降低成本,因為不要在一棵樹上吊死,沒有了壟斷,供應商反而可以根據情況選擇議價。

  其次,操作難度增加,接觸的口子多了,復雜了,那也意味著可以得到更多的鍛煉和學習,拿學習到的大賣場高難度知識去對付其他的賣場,不是很好嗎?很多國內的中小型賣場、私營賣場內部管理水平其實是很底下的,甚至對很多根本性的管理方法和技術都很缺乏,供應商可以拿你學習到的大賣場里的陳列方法、促銷方法、商品管理方法、價格控制方法等去教這些賣場的采購、門店人員,人家會把你當專家看,你的意見都是專業意見,按你的方法做一定能有業績能賺錢,那就聽你的了,時間長了對你有依賴心了,不就是你說了算嗎?你把他要操的心都替你操完了嘛,他省時省力又省心,有銷售有毛利又有利益,何樂不為呢?

  再來,對業務團隊素質和能力提出了更高的要求,不在最艱苦的地方鍛煉,供應商的人員怎么能得到成長呢?


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